なぜマッキンゼーの人は年俸1億円でも辞めるのか？

あるウェブサイトで返品をしたら返品料金だけで1300円も取られて「二度と買うものか」と思った経験がある。（中略）消費者はたとえ通販サイトであっても「サービス」を求めている。

割り切りとサービスのバランスが大切。どちらも一辺倒では駄目

顧客志向にしなければ、このコンシェルジュサービスは実現できないのである

コンシェルジュをつける、つまりこすとUPの一因になりうる。コストの問題は大きくないということか？

マッキンゼーのコンサルタントは会社の売上や利益を気にする必要はないし、そもそも売上や利益が幾らなのか知らされていない。彼らが気にするべきことは、プロジェクトの中で自分がどれだけバリュー（価値）を生み出し、どれだけのインパクトを生み出したのか、これだけである。

従業員は一点に集中したほうが成果が伸びると言うことか？マルチタスクの弊害

配達密度が牛乳配達業者より高い業者、例えば新聞配達業者と組んで配達密度を改善させる、って方法があるよね。新聞配達と牛乳配達、同じ時間に個別のものを配っていて、何か全体的に見て効率悪いって思わない？

木を見て森を見ず。俯瞰できるような目線が大事であるのか？

フィードバックは悪口ではない（中略）

フィードバックを与えるときに守るべく3つのルール(中略)

一つ目は強みから挙げることである、他人を評価するときはどうしても欠点のほうが見えやすい。(中略)

2つ目。それは欠点をそのまま『欠点』とか『弱み』というのではなく『ディベロプメントニーズ（成長すべきところ）』と表現すること(中略)

3つ目のルールは「出来ないことではなく、精一杯手を伸ばせば手が届きそうなポイント」をフィードバックすること

普通の子育てや、人間関係にも当てはまる

レベル１

第一歩は貴方が調査、分析で難の質問に答えてるのか『クエスチョン』を明確にする意識を持つことである

大量にリサーチするのではなく、競合他社との製品の優劣の洗い出しに集中したほうがよい

レベル２

はクエスチョンの中でも「アクション仮設を検証するためのクエスチョンに絞って答える」（中略）

何をすればコロンドの売上を増やせるのかの仮説、「いわゆるアクション仮説」を持つことから考えることである。これがレベル２の水準となる。例えば「靴屋さんが少ない郊外のお客さんを狙って新聞チラシを配布すれば、高い費用対効果で売り上げを伸ばせるのではないか」とのアクション仮説を持ったとする。そうすると、ここでは

①（実現可能性）郊外のお客さまは都会よりも通販サイトの利用割合は高いのか？

②（費用対効果）郊外における新聞チラシの費用対効果は？

③（顧客魅力度）郊外のお客さまは都会と比べて。客単価やリピート率の面で魅力的なのか？（中略）

レベル3（中略）

イシュー（中略）

それはアクション仮説が経営にとって重要かどうかである。

イシューを解く前に考えるのは、イシューを分解することである。このステップが見落としがちである。イシューを分解することなく、イシューに関連しそうな情報をとりあえず集め、集まった情報をベースに何となく正しそうな答えを導く。こんな粗いアプローチは世の中に蔓延している。このアプローチの欠点は、ほんとうに必要な情報ではなく、「手軽に集められる情報」ベースに判断をしていることである。

結論有りきの情報収集はいかに駄目なのか。ということ。

サマリー

特になし